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如果說萬達廣場是王健林商業帝國的成就者，那麼萬達城一定程度上背負瞭他的理想。不過，要實現國際化，王健林需要戰勝空間的遙遠，要做成百年企業，萬達還要戰勝時間的漫長。
對中國城市化的把握，萬達似乎有過早的預見性。
換言之，打造一個超級龐大的消費平臺、圈定一切可能的消費環節是王健林的終極目標和萬達的消費哲學。
捕捉並踩準瞭中國城市化的節奏，萬達隨時準備著登上世界舞臺。
2013年12月，萬達廣場的O2O電子商務平臺萬匯網上線開始瞭試運行，由於缺乏線上的穩定的流量，即使到現在，萬匯網還達不到真正實現O2O的水準。對此，2014年8月，萬達聯合騰訊、百度組建萬達電子商務公司，王健林的想法是把萬達廣場線下零售資源的優勢與騰訊、百度線上的入口優勢完成資源整合。
內容來自sina新聞
從最初的住宅開發到成就萬達品牌的商業物業再到轉向文化旅遊產業、聯合騰訊百度打造O2O電商平臺以及萬達商業地產IPO、萬達院線IPO，在過程還沒有最終導向結果的定義以前，王健林的商業思路或者說商人思維就像是傍地而走的兔子那樣雄雌難辨，但毋庸置疑的一點就是，王健林顯然想盡可能掌握多的消費和消費者。
截至2014年6月30日，萬達在中國29個省份的112個城市擁有178個物業項目，其中168個購物中心分佈於110個城市；此外，萬達還擁有76.7百萬平方米的土地儲備，並且在運營國內物業的同時，還把地域范圍擴展至倫敦、馬德裡、洛杉磯等海外城市開展多種可能的物業組合......
根據王健林透露的規劃，"到2020年，萬達集團房地產的收入占集團總收入的比例要降到50%以下"，用六年時間把萬達集團至少20%的收入從房地產切換到其他頻道，王健林的目光盯在瞭對消費平臺和消費鏈的打造上面。
在商業新對象面前，萬達電商團隊對盈利和商業模式的考慮較多，在萬達電商的內部研討會上，王健林認為萬達電商在這一方面走偏瞭一點，"線上線下的融合考慮的較少"。實際上，萬達電商的核心是促進消費，在線下資源已然充足的現實情境之下，王健林迫切之心在於互動體驗--把開放的線上導向封閉的線下、讓二胎轉貸缺錢急用哪裡借錢溫和的線下感受線上的湧動。對於盈利模式和盈利方向的探尋，王健林給出瞭三年左右的時間。
那麼問題來瞭，王健林終極目標是什麼？
盡管在萬達收入的來源中，來自非銷售物業的部分即投資物業組合的物業租賃和管理收入在逐年增加，可是截至2011年、2012年、2013年以及2014年上半年的數據顯示，萬達來自物業銷售的收入比例分別是89.6%、、85.6%、86.4%、、83.3%、70.1%，王健林在2015年公佈戰略規劃之前，萬達仍然還是一傢房地產企業。
現在，身處投資回報率最高的行業(之一)之中，萬達原先和現有的商業地產經驗也變得不再充分，諸多市場反饋和動向表明，房地產正在經歷痛苦的長期放緩，萬達要想從中突圍，就不得不改變自己過去的經營模式，可是，又不能徹底對自己的過去說再見。
1988年，萬達的業務就開始瞭與中國城市化的接觸，從事舊城改造也成為萬達以後業務發展的基礎。五年後，1993年，萬達走出大連，成為最早在中國開展跨地域業務的房地產企業之一。到瞭2000年，萬達把經營重點從住宅轉變為"建立強大的商業物業組合"，萬達給出的解釋是"預見瞭中國商業物業的增長潛力"；隨後，當意識到中國消費者對綜合體需求不斷演進時，萬達就把萬達廣場的產品線進行瞭升級，即2006年推出的涵蓋購物中心、寫字樓、酒店、住宅樓宇、底層商鋪等典型業態，集零售、娛樂、飲食及生活服務於一體的第三代產品。
不過，萬達電商的物理形象至今還沒有對外呈現，也就無法回答萬達電商是什麼。不過，萬達集團的一位內部人士透露，萬達電商不僅要打通所有的萬達廣場，還會把萬達旗下的不動產、文化旅遊、金融一並融合。可見，萬達電商是萬達集團產業形態的一種循環，即投資物業和酒店驅動開發物業的銷售，開發物業用來平衡投資物業和酒店的現金流，投資物業和酒店則相互完成增加資產價值和增加客流量的功能。這種循環的優勢在於可以實現互補，然而，就循環而言，隱含著大量的關聯捆綁交易，也意味著風險的共擔(在萬達廣場物業的出租體系中，"萬達院線、大歌星等萬達旗下的產品也要收取租金，與其他租戶一樣，也會根據市場優勝劣汰"，上述萬達集團的內部人士如是說)，尤其是在萬達廣場人流狀況不好的時候。
王健林和萬達的消費哲學
新聞來源http://dl.house.sina.com.cn/news/2014-10-27/07402960866.shtml
雖然萬達在其商業地產招股說明書風險因素中強調"未必一直能按合理商業條款取得合適的土地儲備或成功物色及以與過往成本水平相當的成本收購適合開發的土地"，但是在土地成本逐年增加的中國房地產市場，萬達的平均土地收購成本未見增長，反而每年有所減少，其招股書顯示，2011年、2012年、2013年以及2014年上半年，萬達廣場每平方米建築面積的平均土地收購成本分別約為1821元、1171元、1096元、1012元。
可能的風險
萬達的消費哲學
一年前，在接受新華房產采訪時，王健林就闡述瞭"2020年，萬達將成為一傢真正的、世界性的、一流的跨國企業"的想法，後來，被濃縮為"國際萬達、百年企業"的"旗幟"就懸掛在萬達歷次產品說明會和新聞發佈會的現場。
"這句話雖然聽上去有些土"，一位來自萬達集團的內部人士告訴新華房產記者，"可是王健林確實想把萬達做成百年企業"。
一直以來，萬達的收入主要來自銷售其開發的物業。不過，對中國房地產市場的未來走勢萬達認為"無例可循"，中國的經濟結構、政府參與程度、發展水平、增長率、外匯管制以及資源分配等因素都被萬達列為可能的風險，因此，"(萬達)目標城市的物業市場可能在當地經濟及行業發展水平、行業發展、當地政府政策及支持、當地商業發展階段、市場對物業的需求、將予開發的物業類型及其開發周期方面各有差異。"
一切都與市場的發展有關，中國房地產市場受到近期中國經濟增速緩慢發展的影響，面對新華房產，王健林也感嘆形勢比人強，他感覺到形勢的發展、市場的發展比他(萬達)預想的要快很多。
萬達電商進化論
雖然已經是全球第二商業地產發展商，但是面對未來的形勢，王健林和他的萬達像每一個面對未知的人一樣謹小慎微--"我們現有市場的經驗以及我們的業務模式未必能輕易轉移及復制至目標城市的新市場，我們在新市場以我們在現有市場使用的方式運營我們已建立的品牌及聲譽的能力有限。"
不過，王健林的頂層設計並不能迅速傳遞到萬達集團之下的每一位員工，對房地產銷售人員而言，他們心之所系的仍然是想法設法把房子賣出去。有幾次，萬達城的銷售人員在向新華房產介紹萬達城時，也隻是把它可能出現的投資升值潛力對外推銷，極少提及房地產以外的消費者可能感興趣的消費體驗行為。
一定意義上，王健林希望能夠營造一種通過親身體驗得到的消費的個體性，"在消費者原有消費體驗的基礎上增加新的體驗，讓消費者享受更多服務，讓消費者參與進來"。
終極目標
如何讓多種消費實現和睦共處？王健林要求萬達"所有網上資源統一劃給電商公司"，希冀用這項"紀律"集中資源。
對城市化的把握
價值會改變事實的地位，因此，王健林很擔心萬達電商急於花錢買會員，"不能用房地產思維模式來思考電商發展，過分追求會員數，會使我們誤入歧途"，他很清楚這些基本的細微之處對於龐大的萬達電商的影響，大量的僵屍粉來襲會讓萬達電商這株剛剛開始光合作用的植物吃不消，更何況，把隨便找來的粉絲放置於萬達電商的循環體系中，不僅對提升消費無益，還會讓消費循環變得混亂。
王健林說，現在萬達就看電商瞭，做好瞭，萬達電商將和不動產、文化旅遊、金融、零售一起成為萬達集團的五大支柱產業。就像通過飛機、鐵路、高速公路連接相距遙遠的市場帶來不可想象的經濟利益一樣，王健林不僅想要整合距離遙遠的市場，他還希望利用他的萬達廣場以及萬達廣場的升級版(萬達城)吸引每一座城市裡近距離的一切可能的消費群。
開放與封閉，乍看上去，分歧就像中國足球和足球那麼大。王健林的商業思路和商人思維像極瞭他處理中國足球和足球的樣子，出資支持中國足球，參股馬德裡競技，湧動的開放和溫和的封閉就這樣走到瞭一起。
截至2014年6月30日，萬達在中國47個城市擁有67個已完工的第三代萬達廣場。對萬達而言，萬達廣場是其維持產品競爭力的象征，也是其"積極回應中國城鎮化進程"的預見和現實表達。
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